前段时间，疫情的反扑导致上海出现了物资供不应求的问题，该问题主要由于负责物流的拣货员和配送员大都处于封控状态，无法满足疫情期间激增的需求量。对此，盒马鲜生再度启用2020年初的“共享员工”模式，与长期密切合作的企业对接，对他们的员工进行“临时租用”，并在最短时间内完成培训和上岗，通过这一方式缓解了盒马的用人需求。

“共享员工”模式，实际上是践行了“三叶草组织”的理念，这是一种更具弹性的组织模型，也更适应未来越来越激烈的市场竞争环境。

三叶草组织是管理作家查尔斯·汉迪创造的一个词，特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。其定义是“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。查尔斯·汉迪认为未来一个健康运行的企业应该是“三叶草组织”模式，“三叶草组织“由三部分员⼯组成：专业核⼼⼈员，外包⼈员和临时及兼职⼈员。核⼼员⼯占比30%，会跟随公司⼀起往前走，70%的员⼯通过外包、顾问、⾃由职业者的形式来存在

专业核心员工——“三叶草组织”的第一片叶子。
外包员工——“三叶草组织”的第二片叶子。
临时及兼职——“三叶草组织”的第三片叶子。

代表核心专家系统,由资深专家、技术人员和管理人员组成的核心员工。这些员工大多受过良好的专业化培训，是企业高级管理层的组成力量，是企业区别于其他组织的辨识度和竞争力，是不可替代的。

由与企业存在合同关系的个人或组织构成，通常还包括一些曾经为企业工作过，但现在为其提供服务的专家。这些个人是围绕企业运转的行星，但为了更好地完成项目或履行合同，在决策制定方面享有很高的自主权。这一部分人掌握的都是企业非核心业务，如掌握的是核心业务，也是可替代的。

代表的是具有很大弹性的劳动力，如兼职工和临时工等。在汉迪的模式里，这部分人不仅仅是临时的帮手，企业应该充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成工作。这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作范围之内。这一部分属于满足市场动态需求的弹性人力，可满足企业的周期性用工，一般来说掌握的都是非核心业务，都是可替代的。

核心人员处于权力文化氛围，控制其规模是关键；外包人员处于任务文化氛围，这是组织卓越绩效的保证；弹性的兼职工作者则处于个性文化氛围，让他们享有自由、保留自身的特质，他们的能力和责任才能充分发挥。

三叶草组织引领灵活用工

① 最大化降低企业成本

三叶草组织的员工结构模式完美契合互联网经济的“新业态用工”发展。“三叶草组织”的结构模型中的第二片和第三片叶子所代表的灵活用工模式，已经为越来越多的企业降低成本提供选择，传统用工模式的招聘规模正逐渐缩小，以业务外包、平台型用工为代表的灵活用工成为现今社会的一大趋势。

② 弹性员工帮助企业应对周期性业务需求

快餐巨头麦当劳、肯德基的组织结构也属于“三叶草组织”的有效运用——一位麦当劳管理层员工介绍，每个门店的全职员工占30%，其他类型的员工占70%。当一个门店的全职员工达到30%之后，是不能再招聘全职员工的。而70% 的灵活用工人群中，“时薪制员工”则是麦当劳应对不断波动的门店业务需求的关键。

麦当劳的“时薪制员工”即三叶草组织的第三片叶子——弹性员工，一般为学生工、退休工和非全日制员工三种。通过这一方式，在最大程度降低成本的同时，也保障了业务运营和服务质量。据统计，麦当劳依赖于“三叶草组织”模型的优势，实现了年营收超过200亿美元。

三叶草组织企业实施的路径

企业想要运用“三叶草组织”来降本增效并不是一蹴而就的，这是一个渐进的过程，主要要做到以下几点：

第一步：战略梳理与组织定型

首先，通过战略梳理，澄清企业的核心竞争力是什么，需要哪些核心岗位和必备岗位？其次，开展组织盘点，了解现组织的人才缺口和人才问题。

第二步：工作流程梳理与岗位模块化

通过对现有岗位职责的梳理，将岗位工作模块化，厘清哪些岗位是可外包的，哪些是需要补充的，与此同时，梳理清楚所有岗位的工作流程，明晰各项工作的“流向”，形成新型工作链。

第三步：基于灵活用工管理的组织重构

根据新型业务链，将业务链各节点按照工作性质的可替代性进行分类，并结合组织内部人才盘点情况，进行灵活用工规划。

1、对于核心、不可替代岗位，采取合同用工的雇佣形式和外部合伙人形式；

2、对于非核心，不可替代岗位，减少岗位编制，培养通用型人才；

3、对于核心、可替代岗位，采取长期项目外包方式；

4、对于非核心、可替代岗位，采取短期外包、兼职等用工形式。

灵活用工确实是一种能降低企业成本、提高用人效率，满足企业周期性用工需求的工具，能有效为企业降本增效。但同时作为企业，也应该有一份责任担当，要为就业保障和社会稳定做贡献。切记，灵活用工的初衷，是让企业和社会变得更好，而不是让自己千疮百孔，难以持续，因此，在灵活用工的过程中，企业一定要注意合法合规，切莫“贪小便宜吃大亏”。

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